Que las crisis no te tomen por sorpresa

Conexiones Estratégicas

Hablar de prevención de crisis no es asumir una postura pesimista ni desconfiada. Es reconocer que comunicar en contextos complejos exige responsabilidad, anticipación y sensibilidad social.

Eric Gaxiola Aldama

Ante un año que se avisora complejo, marcado por un panorama bélico y amenazas constantes a nivel internacional, sumado a la desinformación y a una ciudadanía cada vez más exigente, pensar en prevención no es opcional: es una responsabilidad estratégica.

Las crisis no siempre son grandes catástrofes o escándalos mediáticos. A menudo se presentan como fallas operativas, controversias regulatorias, interpretaciones erróneas o incluso silencios mal manejados. La clave está en entender qué es una crisis y qué no lo es.

Una crisis no se mide solo por lo que ocurre, sino por cómo se responde. Y esa respuesta comienza mucho antes del primer titular.

La prevención implica:
• Identificar riesgos realistas (no imaginarios).
• Establecer criterios de respuesta.
• Definir roles y límites.
• Simular escenarios.
• Tener manuales vivos y no documentos olvidados en un archivero.

Enfoque proactivo

Prevenir una crisis comienza por aceptar que los riesgos existen. No se trata de imaginar catástrofes improbables, sino de identificar escenarios realistas. Este enfoque proactivo no elimina los riesgos, pero reduce su impacto y evita errores costosos.

Las crisis rara vez llegan sin aviso. No aparecen de la nada ni son producto exclusivo de la mala suerte. Cuando una organización minimiza señales tempranas, pospone decisiones incómodas o confía en que “no pasará nada”, lo que está haciendo es construir su próxima crisis en silencio.

El problema no es la crisis en sí. El verdadero problema es la falta de preparación, donde cualquier situación inesperada puede convertirse en un incendio difícil de controlar.

Organización en parálisis

Cuando algo estalla públicamente, la verdadera presión comienza dentro de la organización. ¿Quién responde? ¿Quién valida los mensajes? ¿Quién toma decisiones? Si estas respuestas no están claras de antemano, la organización entra en parálisis o, peor aún, en contradicción.

De nada sirve tener un plan si nadie lo conoce o no se ha practicado. Las organizaciones deben contar con un manual de crisis vivo y funcional, que incluya escenarios de riesgo, flujos de comunicación interna y externa, mensajes tipo para cada caso y, sobre todo, simulacros y ejercicios regulares.

Una organización que ha construido con coherencia su reputación tiene más probabilidades de salir fortalecida de una crisis. La confianza social no se compra en el momento del escándalo: se construye desde antes. La reputación y la credibilidad funcionan como un colchón. Si una organización ha sido clara, responsable y honesta a lo largo del tiempo, es más probable que la sociedad le conceda el beneficio de la duda.

Responsabilidad, anticipación y sensibilidad social

Hablar de prevención de crisis no es asumir una postura pesimista ni desconfiada. Es reconocer que comunicar en contextos complejos exige responsabilidad, anticipación y sensibilidad social.

Gestionar una crisis no es apagar fuegos, sino haber colocado extintores en los lugares correctos mucho antes.